Das Geheimnis engagierter und hochmotivierter Mitarbeitender

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Die wirtschaftlichen Veränderungen der vergangenen Jahre in Deutschland sind unübersehbar. Genauso macht das (geo-)politische Umfeld die Situation nicht einfacher. Dies zeigt sich auch immer mehr in den Zahnarztpraxen und erreicht letztlich auch zahntechnische Labore. Neben diesen wirtschaftlichen erschweren auch weiche Faktoren die allgemeine Situation der Dentallabore, wie der Fachkräftemangel, weniger Auszubildende und eine Abwanderung von Zahntechnikern und Zahntechnikerinnen in andere Bereiche der Wirtschaft.

Seit dem Jahr 2000 ist ein Rückgang der sozialversicherungspflichtig beschäftigten Zahntechniker/-innen zu beobachten: Waren es 2000 noch 56.553 Zahntechniker/-innen, ging die Zahl bis 2023 auf 45.557 zurück. Im gleichen Zeitraum hat sich die Zahl der Auszubildenden im Zahntechnikerhandwerk fast halbiert, von 8.846 im Jahr 2000 auf 4.982 im Jahr 2023. Das mittlere Bruttoentgelt für vollzeitbeschäftigte Fachkräfte lag 2021 in der Zahntechnik bei 2.735 Euro und damit nur knapp über der Niedriglohnschwelle [7]. Das Jahresgehalt liegt zwischen 29.100 Euro und 41.400 Euro, der Median bei 34.900 Euro brutto im Jahr. Neben dem Standort hat auch die Größe des Dentallabors Einfluss auf das Bruttogehalt [3].

Mitarbeitermotivation durch höhere Gehälter?

Bedeutet dies, dass es ausreicht, den Bruttolohn zu erhöhen, um als Dentallabor engagierte und hochmotivierte Mitarbeitende zu halten bzw. zu akquirieren? Aus mehreren Gründen kann dies keine dauerhafte Lösung sein. Denn einerseits wird dies durch gesundheitspolitische Gegebenheiten eingeschränkt und zum anderen ist die extrinsische Motivation, also ein materieller bzw. finanzieller Anreiz, nur kurzfristig wirksam.

Auf den ersten Blick und von manchen Beratern empfohlen, scheinen Prämienzahlungen, regelmäßiges Lob, deutlich höhere Gehälter die einfachere Methode zu sein, um die Motivation der Mitarbeitenden zu erhöhen und sie gleichzeitig an das Unternehmen zu binden. Dies setzt keine zeitaufwendigen Analysen der Arbeitsweise im Labor voraus. Genauso wenig ist es hier notwendig, über eine andere Strukturierung nachzudenken; Arbeitsabläufe werden nicht verändert [5].

Wissenschaftliche Untersuchungen haben ergeben, dass ein Zusammenhang zwischen einem hohen Maß an intrinsischer Motivation und einer positiven Leistung besteht. Durch qualitativ anspruchsvolle Aufgaben wird die intrinsische Motivation noch weiter verstärkt, während sie sich durch quantitative Aufgaben abschwächt. Dies wird dadurch erklärt, dass komplexe Arbeiten oftmals eine tiefgreifende Auseinandersetzung mit der Aufgabe selbst und damit ein starkes Arbeitsengagement erfordern. Gleichzeitig benötigen diese komplexen Aufgaben die Autonomie des Mitarbeitenden, um sich mit der Arbeitsaufgabe zu beschäftigen [1]. Was bedeutet das konkret für Mitarbeitende eines Dentallabors?

Persönliche Entfaltung, Arbeitstiefe, Verantwortung

Persönliche Entfaltung entsteht durch Anforderungsvielfalt, Bedeutsamkeit der Aufgabe, durch Autonomie Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung. Es ist nachgewiesen, dass dies zu einer Steigerung der intrinsischen Motivation führt und mit einer hohen Qualität der Arbeitsleistung verbunden ist. Mitarbeitende weisen dann eine hohe Arbeitszufriedenheit auf und gleichzeitig sinkt die Gefahr der Fluktuation [6].

So viel zur Theorie, aber wie kann man diese konkret im Dentallabor umsetzen? Gute Beispiele dafür gibt es genug, die man abgewandelt im zahntechnischen Labor zur Anwendung bringen kann. Henry Ford, der berühmte Pionier der Autoindustrie, führte in seinen Betrieben die Fließbandarbeit ein und erhöhte damit die Effizienz deutlich. Allerdings gab es in seinen Werken eine extrem hohe Fluktuation von bis zu 30%. Ford führte in der Folge höhere Gehälter und kürzere Arbeitszeiten ein.

Diese Veränderungen sprachen sich herum und kurzfristig bildeten sich vor den Werkstoren lange Schlangen von Menschen, die bei Ford arbeiten wollten. Kurzfristig halfen diese Maßnahmen, die Fluktuation zu senken. Allerdings dauerte es nicht lange, bis sie erneut anstieg. Untersuchungen ergaben, dass die Ursache in der Eintönigkeit der Arbeit lag. Die Tätigkeit selbst war für die Arbeiter/-innen in kleine Arbeitsschritte zerlegt und gleichzeitig monoton, da jeder Arbeiter bzw. jede Arbeiterin nur ein bis zwei Teile an den Autos montierte. Der Arbeitsprozess, der als solcher nicht ganzheitlich war, widersprach dem Bedürfnis der persönlichen Entfaltung der Arbeiter/-innen [4].

Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation aktiv erzeugen

Ein konträres Beispiel liefert Reinhold Würth. Seine Würth-Gruppe ist Weltmarktführer in der Entwicklung, Herstellung sowie im Vertrieb von Montage- und Befestigungsmaterial. Zu dem Familienunternehmen gehören über 400 Gesellschaften, die mit mehr als 2.500 Niederlassungen in 80 Ländern vertreten sind.

Seinen Außendienstmitarbeitern/-innen lässt Würth durch Dezentralität die Freiheit, wie ein eigener Unternehmer zu handeln. Dabei setzt er auf Vertrauen und Eigenverantwortung, bei denen aber gleichzeitig die klar definierten Regeln des Unternehmens gelten. Er baut auf ein starkes Miteinander, auf Werte wie Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit, Geradlinigkeit, Ehrlichkeit, auf den respektvollen Umgang miteinander. Und das Wort „danke“ machte er zum wichtigsten Wort – nach innen, aber auch nach außen zu den Kunden und Kundinnen. Diese partnerschaftliche Begegnung auf Augenhöhe war maßgeblich für den Erfolg entscheidend [4].

Ein zweites Beispiel für einen erfolgreichen Unternehmer, der nicht nur seinen Mitarbeitenden zuhörte, sondern diese auch explizit dazu aufforderte, ihn zu kontaktieren, der Verantwortung für sein Unternehmen übernahm und klare Anweisungen gab, dabei gleichzeitig Mitarbeitenden Eigenverantwortung übertrug, ist Wolfgang Grupp. Er war bis 2024 Eigentümer des Textilunternehmens „Trigema“. So sprach er eine Arbeitsplatzgarantie für die Kinder seiner Angestellten aus. Und nicht er entschied darüber, welche neuen Maschinen gekauft werden sollten, sondern ließ sie von seinen Angestellten auswählen. Denn wenn es Probleme beim Betrieb dieser Anlagen gab, waren schließlich die Mitarbeitenden in der Verantwortung. Was bedeutet dies für die Mitarbeitenden von Trigema? Fühlen sie sich eher als „Lohnsklave“ oder als bedeutender Teil des Unternehmens?

Zum Dentallabor

Nun geht es darum, sich als Inhaber oder Inhaberin eines Dentallabors selbst die wichtigen Fragen zu stellen: Wie habe ich meine Mitarbeitenden bisher in die Planung der Laborabläufe einbezogen? Welche Ideen dazu wurden im Anschluss gezielt umgesetzt? Was braucht es konkret, um bei den Mitarbeitenden einen Sog zu installieren, der sie auf dem Weg dauerhaft begeistert mitnimmt? Welche Rückmeldungen kamen bisher von den Mitarbeitenden? Wie sind Arbeitsabläufe strukturiert, wie umfangreich sind diese gestaltet und an welchen Stellen innerhalb des Labors gibt es diesbezüglich häufiger Probleme? Gibt es Teammitglieder, die manche Tätigkeiten nur sehr ungern ausführen? Gibt es welche, die gerne etwas Bestimmtes machen würden, aber zu sehr mit anderen Aufgaben betraut sind? Wie groß ist das Portfolio, das die Teammitglieder betreuen?

Ein Weg, die vorhandenen Probleme zu lösen, die Motivation des gesamten Teams zu erhöhen und die Fluktuation zu senken, besteht unter anderem darin, zuzuhören und gemeinsam mit dem Team Lösungen zu entwickeln. Denn wenn diese aus dem Team heraus kommen, schaffen sie Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und sich an der Umsetzung zu beteiligen. Dieser Prozess kann manchmal zeitaufwendig und mit Diskussionen verbunden sein, zahlt sich aber mittel- und langfristig für das gesamte Labor aus, da die intrinsische Motivation extrem erhöht wird.