Strategische Laborpositionierung und -absicherung

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Eine strategische Positionierung wird für Inhaberinnen und Inhaber in Zukunft wichtiger denn je, um das eigene Labor durch die turbulenten Zeiten der wirtschaftlichen Krise zu führen und erfolgreich am Markt zu bleiben. Um es gleich an dieser Stelle zu sagen: Es gibt dafür keine Patentrezepte. Denn jedes Labor ist anders, hat andere Mitarbeiter/-innen, hat seine eigene Geschichte, seine eigenen Kundinnen und Kunden und arbeitet in seinem ganz speziellen sozialen Umfeld. Eine strategische Positionierung erfolgt nicht durch den Kauf einer Maschine oder die Einstellung neuer Mitarbeitenden. Sie erfolgt auch nicht durch allgemeingültige Ratschläge wie „Wenn Sie überleben wollen, dann müssen Sie unbedingt ABC machen“. Vielmehr ist es ein fortlaufender Prozess, der ständige Anpassungen und ein kontinuierliches Hinterfragen der bisherigen Schritte und Handlungen erfordert.

Dagegen ist der grundlegende Prozess, der eine strategisch sichere Ausrichtung für die Zukunft gewährleistet, für jedes Labor unabhängig von Größe, Standort und Klientel gleich.

Hier sind die wichtigsten Punkte, die bei Planung der strategischen Positionierung berücksichtigt werden sollten:

• klare Zielsetzung und Vision
• Analyse der Ausgangslage
• Zielgruppen und Kundenfokus
• strategische Alternativen und Entscheidungen
• Ressourcenplanung
• Umsetzungsplanung
• Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
• Controlling und Erfolgsmessung
• Kommunikation
• Nachhaltigkeit und Ethik

Ziel und Vision als wichtige Startpunkte

Um den Prozess erfolgreich einzuleiten, ist es zunächst notwendig, das eigene Ziel zu definieren und die richtigen Fragen zu stellen. Dafür sind Formulierungen wie „Ich will mehr Umsatz“, „Ich will nicht mehr so viel Stress mit Kundinnen und Kunden haben“ oder „Ich will weg von der Abhängigkeit von einem Großkunden“ wenig hilfreich.

Diese und noch weitere sind sicherlich Probleme, vor denen Labore stehen. Allerdings fokussiert man sich mit solchen Aussagen immer nur auf das Problem, nicht auf das Ziel. Besser ist es, sich zu fragen, was man stattdessen will, und die Ziele umzuformulieren. Ein gut definiertes Ziel muss positiv formuliert sein.

Hier ein Beispiel dafür, das mehrere der oben genannten Probleme einbezieht und positiv in die Zukunft fokussiert:

„Bis zum Ende des Jahres möchte ich einen Umsatz von XX Euro erreichen und auf einer entspannten, vertrauensvollen Basis mit meinen Kundinnen und Kunden kommunizieren, um die Kundenbindung zu verstärken und gleichzeitig meine begeisterten Mitarbeitenden zu Influencern für mein Labor zu machen.“

Diese positive Formulierung lenkt die Gedanken in eine andere Richtung.

Gleichzeitig ist es wichtig, das Ziel nicht einfach nur in Worte zu fassen, sondern sich in Ruhe Zeit zu nehmen, auch um sich einmal vorzustellen, wie es sich anfühlen könnte, wenn man die einzelnen Aspekte des Ziels erreicht hat.

Wenn man auf dieses Beispiel blickt, stellt sich zudem die Frage, wie man eine entspannte und vertrauensvolle Kommunikationsbasis mit den Kundinnen und Kunden definiert. Dabei kann es hilfreich sein, sich vorzustellen, wie sich die Situation anfühlt oder wie die Kunden/-innen in dieser Situation agieren und kommunizieren würden.

Wege zum Ziel

Um ein bestimmtes Umsatzziel bis zum Ende eines Jahres zu erreichen, muss man sich überlegen, wer und was dabei hilfreich sein könnte. Was können die Mitarbeitenden zum Erfolg beitragen? Welche Geräte, Ausrüstungen, Investitionen sind dazu notwendig? Wie werden die Mitarbeitenden konkret unterstützt, um das Ziel zu erreichen? Welche Kunden/-innen sind wichtig bzw. muss man neue gewinnen – und wenn ja, wie kann man sie akquirieren? Wie kann man bereits bestehende Kundinnen und Kunden dabei unterstützen, mehr zahntechnische Arbeiten zu liefern?

Nun ist der Zeitpunkt gekommen, an dem man überlegen muss, welchen Einfluss es auf die Menschen im Umfeld hat, wenn man das Ziel entschlossen verfolgt. Dazu gehören sowohl Mitarbeitende, Kunden/-innen, Lieferanten/-innen, aber auch Familie und Freundeskreis. Konkret sollte man sich fragen: Was heißt es für die Mitarbeitenden, wenn sie sich plötzlich mit völlig neuen Techniken, Geräten oder Abläufen im Labor beschäftigen müssen? Was bedeutet es für die Kundinnen und Kunden, wenn sich Lieferroutinen ändern oder gewisse Arbeiten nicht mehr angeboten werden? Im Idealfall bezieht man diese Menschen in die Zielplanungen mit ein – und bedankt sich für die Unterstützung.

Analyse des Ist-Zustands

Der nächste Schritt, um sich erfolgreich strategisch für die Zukunft aufzustellen, besteht darin, die definierten Ziele mit dem Ist-Zustand abzugleichen.

Die interne Analyse (Stärken und Schwächen) muss die Überprüfung von Ressourcen, Kompetenzen, Prozessen und Strukturen enthalten:

Was funktioniert bereits? Wie wurden bisher scheinbar schwierige Dinge gelöst bzw. ins Laufen gebracht? Was hat bisher trotz größter Anstrengungen nicht funktioniert und warum nicht? Welche anderen Wege könnte es hierfür geben? Welche bereits vorhandenen Fähigkeiten lassen sich nutzen, welche muss man sich noch aneignen? Wie lassen sich Lösungsansätze ökologisch im Labor implementieren, sodass es für alle (Mitarbeitende, Kunden/-innen etc.) passt?

Die externe Analyse (Chancen und Risiken) beschäftigt sich mit der Markt- und Wettbewerbsanalyse, Megatrends, technologischen Entwicklungen sowie politischen und regulatorischen Rahmenbedingungen. Was machen Mitbewerber/-innen anders? Worin sind sie dabei erfolgreich? Was kann man davon übernehmen, ohne es 1:1 für das eigene Labor zu kopieren? Welche Auswirkungen haben wirtschaftliche Veränderungen in der Region des eigenen Unternehmens und was braucht es, um darauf zu reagieren?

Bei diesem Prozess kann beispielsweise die SWOT-Analyse (Abb. 1) hilfreich sein.

Thiele

Zielgruppen und Kundenfokus

Um Zielgruppen zu bilden, ist es eine grundlegende Voraussetzung, deren Wünsche, Bedürfnisse und Merkmale genau zu kennen. Dies ermöglicht es, Potenziale des Dentallabors zu erkennen und das Angebot aktiv an Ansprüche und Wünsche genau definierter Zahnarztpraxen und Patientenstrukturen anzupassen. Denn nur was Patienten/-innen und Zahnärzten/-innen nutzt, erhält eine Daseinsberechtigung. Alle im Labor tätigen Techniker und Technikerinnen müssen daher gemeinsam ein Ziel verfolgen: Die bestmögliche Erfüllung von Zahnarzt- und Patientenwünschen, damit alle Kundinnen und Kunden begeistert sind.

Denn wenn diese nicht zufrieden sind, werden auch die Ziele nicht erfüllt. Die jeweiligen Bedürfnisse herausfinden, erfüllen und durch richtige Kundenansprache aktiv beraten, sind daher die Hauptaufgaben moderner Dienstleistungsunternehmen.

Wenn man seine Kunden/-innen noch besser verstehen und verständnisvoll auf sie zugehen möchten, dann sollte man sich einen Stift und etwas Zeit für eine kleine Übung nehmen und folgende Fragen beantworten:

• Welche Leistungen muss mein Labor bieten, um den unterschiedlichsten Zahnarzt-/Patientenwünschen gerecht zu werden?

Es sollten alle erforderlichen Leistungen aufgeschrieben werden, die einem einfallen. Je mehr es am Ende sind, umso besser ist es. Die Reihenfolge spielt keine Rolle.

• Welche Wünsche, Bedürfnisse und Interessen haben unsere Kunden/-innen?

Zur Beantwortung sollte man sich in die Rolle der Kundinnen und Kunden versetzen. Es werden alle Bedürfnisse, Wünsche und Interessen notiert, die man als Kunde oder Kundin gegenüber dem Labor haben würde. Ebenso gehören Erwartungen dazu, die man an die Gesprächspartner/-innen im Labor persönlich, menschlich und fachlich stellt. Auch hier gilt: So viel wie möglich aufschreiben. Reihenfolge spielt wieder keine Rolle.

Beim Vergleich beider Listen wird deutlich, dass in der Liste aus Sicht der Kunden/-innen deutlich mehr Begriffe vorkommen, die nicht bewusst mit den Sinnesorganen wahrnehmbar sind und nicht in Maßeinheiten (Minuten, Metern, Kilogramm) dargestellt werden können. Sie lassen sich nur gefühlsmäßig erkennen und liegen im zwischenmenschlichen Bereich.

Fazit

Eine strategische Positionierung und Absicherung des Dentallabors ist ein fortlaufender Prozess, der volle Aufmerksamkeit erfordert und alle Teammitglieder im Labor involviert. Oftmals sind es die weichen Faktoren, wie die professionelle Kommunikation im Team und mit den Kunden/-innen, die wichtige Schlüssel für den erfolgreichen Prozess darstellen. Buchhalterische Fragen sind selbstverständlich ebenfalls eine wichtige Komponente, aber Benchmarkings zeigen immer nur die Vergangenheit auf. Der Fokus sollte auf die Zukunft gerichtet sein. Und man sollte sich fragen, was einen bisher davon abgehalten hat, Dinge zu tun, die dem Dentallabor den entscheidenden Vorteil im Wettbewerb geben, zu denen u.a. die herausragende Qualität genauso wie der Preis oder ein innovativer Service für die Kunden/-innen gehört.