Praxisabgabe beginnt zehn Jahre vor dem Verkauf

Getting your Trinity Audio player ready...

Mein Mann ist Zahnarzt. An einem Abend im vorletzten Jahr saß er mit einer zahnärztlichen Fachzeitung am Tisch und las, welche gesetzlichen Änderungen in den nächsten Jahren auf die Praxen zukommen. Er klappte die Zeitung zu und sagte: „Der Beruf macht mir noch Spaß. Aber ich habe keine Lust mehr auf die Praxis.“ Von diesem Abend bis zur Unterschrift unter den Übernahmevertrag ging es schnell. Es gab mehrere Interessenten, der Verkauf kam zügiger zustande, als wir erwartet hatten – ehrlich gesagt schneller, als wir uns emotional von der Praxis trennen konnten. Auf den ersten Blick spricht diese Geschichte gegen den Titel dieses Artikels. Bei uns fiel die Entscheidung an einem einzigen Abend, wozu also zehn Jahre Vorbereitung? Der Moment, in dem Sie verkaufen wollen, lässt sich nicht planen. Er kommt mit einer Gesetzesänderung, einer Erkrankung oder einem runden Geburtstag. Bei uns kam er mit einer Fachzeitung. Planen lässt sich nur, in welchem Zustand Ihre Praxis ist, wenn dieser Moment kommt. Unsere Praxis war an diesem Abend verkaufsfähig – nicht durch Verkaufsvorbereitung, sondern durch zehn Jahre konsequente Praxisführung. Wenn Praxisinhaber über die Abgabe sprechen, fallen immer dieselben Begriffe: Praxiswertgutachten, Übernahmevertrag, Steuerberatung, KZV-Fristen. Das alles gehört in professionelle Hände. Aber es beschreibt nur die letzten achtzehn bis vierundzwanzig Monate. Die Wahrheit beginnt viel früher.

Was die Zahlen der Branche zeigen

Die Übernahme einer bestehenden Einzelpraxis ist mit 67 Prozent die häufigste Form der zahnärztlichen Existenzgründung; im Schnitt investieren Übernehmer dafür rund 450.000 Euro – gut ein Viertel mehr als noch 2019 [1]. Es gibt also genug Käufer, und sie zahlen ordentliche Preise. Nur: nicht für jede Praxis. In einer apo-Bank-Befragung unter Heilberuflern, die ihre Praxis bereits abgegeben hatten, berichteten 44 Prozent, dass sie beim Verkaufspreis Abstriche machen mussten. 27 Prozent verkauften an einen Investor, weil sich kein passender Nachfolger fand. Gut jeder Zehnte löste die Praxis ersatzlos auf [2]. Der Unterschied zwischen diesen Praxen liegt selten am Standort allein. Meist entscheidet, was der Käufer vorfindet, wenn er genauer hinschaut.

Was ein Nachfolger kauft

Behandlungseinheiten, Röntgentechnik, Einrichtung: Das ist der materielle Wert, und der macht beim Kaufpreis den kleineren Teil aus. Gebrauchte Technik verliert schnell an Wert, und jeder Übernehmer kalkuliert eigene Investitionen ein. Den größeren Teil des Kaufpreises macht bei einer gut geführten Praxis der ideelle Wert aus: der Patientenstamm, das eingespielte Team, die Organisation, der Ruf am Ort.

Warten Sie an dieser Stelle einen Moment, denn der ideelle Wert ist an Bedingungen geknüpft. Der Patientenstamm ist nur dann Geld wert, wenn die Patienten nach dem Inhaberwechsel auch bleiben. Das Team nur dann, wenn es nach der Übergabe weiterarbeitet, ohne dass der neue Inhaber jeden Handgriff neu erklärt. Und die Organisation nur dann, wenn sie nicht an der Person hängt, die sie aufgebaut hat. Anders gesagt: Ein Nachfolger kauft nicht Ihre Praxis, wie sie mit Ihnen funktioniert. Er kauft Ihre Praxis, wie sie ohne Sie funktioniert. Ich habe in mehr als zwanzig Jahren Praxismanagement Praxen gesehen, die fachlich hervorragend waren, mit treuen Patienten – in denen aber jede Bestellung, jede Personalfrage, jede Entscheidung über den Schreibtisch des Inhabers lief. Auf dem Papier waren diese Praxen gesund. Ein Käufer zieht dieses Risiko vom Preis ab.

Warum ausgerechnet zehn Jahre

Die zehn Jahre sind nicht willkürlich gewählt: Mehrere Zyklen einer Praxis laufen genau in diesem Zeitraum:

Erstens die Investitionen. Eine Behandlungseinheit, ein neues Röntgengerät, eine Sanierung der Räume – solche Anschaffungen schreiben Sie über acht bis dreizehn Jahre ab. Jede größere Investition, die Sie heute tätigen oder unterlassen, ist damit eine Entscheidung über den Zustand Ihrer Praxis am Tag der Übergabe. Wer in den letzten Jahren vor der Abgabe nichts mehr investiert, übergibt einen Investitionsstau, den der Käufer einpreist. Wer kurz vor der Abgabe noch groß investiert, holt das Geld über den Kaufpreis selten wieder herein. Wie das aus Käufersicht aussieht, haben wir selbst erlebt – vor gut zehn Jahren, als wir auf der Suche nach einer Praxis zur Übernahme waren. Ich war erschrocken, wie heruntergewirtschaftet manche Praxen waren, die uns angeboten wurden. Bei einigen fiel die Entscheidung buchstäblich vor der Tür. Wir haben uns damals für eine Praxis entschieden und danach konsequent investiert: moderne Technik, ein zeitgemäßes Behandlungsspektrum, gepflegte Räume. Als wir verkauften, gab es keinen Investitionsstau, den ein Käufer hätte einpreisen müssen. Das war einer der Gründe, warum es mehrere Interessenten gab.

Zweitens das Team. Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen, statt Aufgaben abzuarbeiten, entstehen nicht durch eine Ansage im Teammeeting. Eine Praxismanagerin, die Bestellwesen, Terminsteuerung und Personaleinsatz eigenständig führt, wächst über Jahre in diese Rolle. Ein angestellter Zahnarzt, der als interner Nachfolger infrage kommt, braucht Zeit, um fachlich, unternehmerisch und menschlich in die Praxis hineinzuwachsen – und Sie brauchen Zeit, um herauszufinden, ob es passt.

Drittens die Patienten- und Leistungsstruktur. Ob Patienten „zu Ihnen“ kommen oder „in Ihre Praxis“, entscheidet sich über viele Jahre. Dasselbe gilt für die Frage, wie Ihre Praxis ihr Honorar verdient. Bei uns war die Leistungsstruktur am Ende eines der gewichtigsten Verkaufsargumente: ein über Jahre aufgebautes, spezialisiertes Behandlungsspektrum mit einem sehr kleinen Kassenanteil. So etwas lässt sich in der Verkaufsvorbereitung nicht mehr aufbauen. Es braucht Jahre an Positionierung, Fortbildung und Patientenbindung.

Hinzu kommt eine oft übersehene Frist: Ein junger Zahnarzt braucht zwei Jahre Vorbereitungszeit, bevor er eine Kassenzulassung beantragen kann. Wer einen externen Nachfolger früh an die Praxis binden will – als angestellter Behandler, der später übernimmt – plant allein dafür mehrere Jahre ein.

Die Praxis von der Person lösen

Am Anfang steht eine Frage: Wie soll dieses Kapitel einmal enden? Verkauf an einen externen Nachfolger, Aufbau eines internen, Abgabe an ein Versorgungszentrum? Sie müssen diese Frage nicht abschließend beantworten – wir selbst hatten sie nie beantwortet, bis zu dem Abend mit der Fachzeitung. Aber Sie sollten sie sich stellen, solange alle Wege offen sind, und mit den Menschen besprechen, die es betrifft: Partner, Familie, gegebenenfalls Mitgesellschafter. Die zentrale Arbeit ist strukturell, und sie beginnt mit drei Fragen:

1. Welche Entscheidungen treffe nur ich – und welche davon zu Unrecht? Bestellwesen, Dienstplanung, Materialverwaltung, Recall-Organisation: Vieles liegt in Inhaberhand, weil es dort immer lag, nicht weil es dort liegen muss. Jede Zuständigkeit, die Sie mit klarem Rahmen an eine feste Person übergeben, macht Ihre Praxis unabhängiger – und Ihren Alltag leichter.
2. Welches Wissen existiert nur in Köpfen? Abläufe, die nur funktionieren, weil eine bestimmte Mitarbeiterin sie im Kopf hat, kann ein Nachfolger nicht übernehmen. Für Sie sind sie ein Risiko, lange bevor Sie an die Abgabe denken. Dokumentierte Abläufe sind das Einzige an Ihrer Organisation, das ein Käufer mitnehmen kann.
3. Woran merke ich, ob es funktioniert? Der ehrlichste Test ist Ihr Urlaub: zwei bis drei Wochen Abwesenheit ohne tägliche Anrufe. Was in dieser Zeit liegen bleibt oder eskaliert, ist Ihre Arbeitsliste für die Strukturarbeit danach.

Die Zahlen: Führen Sie Ihre Praxis so, als käme morgen ein Käufer

Ein Käufer und seine Bank lesen die Auswertungen der letzten drei bis fünf Jahre. Die BWA, die beim Verkauf überzeugen soll, entsteht also Jahre vorher: saubere Trennung von privaten und betrieblichen Ausgaben, eine nachvollziehbare Leistungsstruktur, stabile Erträge statt einmaliger Ausreißer. Unsere Zahlen kannten wir gut – die BWA war gepflegt, die Erträge stabil, daran lag es bei uns nicht. Was uns fehlte, war eine Vertragsübersicht. Als der Verkauf anstand, mussten wir aus Ordnern und Schubladen zusammensuchen, welche Leasing-, Wartungs-, IT- und Versicherungsverträge es gab, mit welchen Laufzeiten und Kündigungsfristen. Das hat Wochen gekostet. Heute würde ich diese Übersicht vom ersten Tag an führen und laufend aktuell halten. Nebenher gepflegt ist das wenig Arbeit. Ein Vertrag ist uns trotzdem durchgerutscht. Wir mussten ihn am Ende herauskaufen. Es war unser teuerster vermeidbarer Fehler, und mit einer simplen Vertragsliste wäre er nicht passiert.

Die Räume: der unterschätzte Faktor

Am Mietvertrag habe ich Praxisverkäufe scheitern sehen, bei denen alles andere stimmte: Der Nachfolger bekam keinen Vertrag, oder die Konditionen änderten sich in letzter Minute. Bei unserem eigenen Verkauf war der Mietvertrag der Punkt, der sich am längsten gezogen hat – nicht wegen dessen, was wir verhandelt hatten, sondern weil die Immobilie kurz zuvor den Eigentümer gewechselt hatte und der neue Vermieter erst gewonnen werden musste. Prüfen Sie deshalb früh: Läuft der Vertrag lang genug? Enthält er ein Nachfolgerecht? Ein Standort ohne gesicherte Räume ist für einen Käufer kaum etwas wert, egal, wie gut die Praxis dahinter ist. Gehört Ihnen die Immobilie, stellt sich die Frage früh genug: mitverkaufen oder vermieten?

Der formale Prozess: nicht allein machen

Spätestens zwei Jahre vor der geplanten Übergabe gehört die steuerliche Beratung an den Tisch. Gestaltungsmöglichkeiten rund um den Veräußerungsgewinn sind an Fristen und Altersgrenzen gebunden; wer zu spät kommt, verschenkt Geld. Dazu kommt das Praxiswertgutachten, sinnvollerweise nach dem auch von Gerichten anerkannten modifizierten Ertragswertverfahren. Für den Verkauf selbst haben wir keinen Anwalt beauftragt, sondern mit einem Vermittler gearbeitet, der auf Praxisverkäufe spezialisiert ist und den regionalen Markt seit Jahrzehnten kennt. Er kannte die Interessenten, die Preise und die Fallstricke, und die Suche ging schneller, als wir erwartet hatten. Die apo-Bank-Befragung zeigt dasselbe Muster: Die tatsächliche Nachfolgersuche dauerte im Schnitt kürzer, als die Abgeber vorher angenommen hatten – bei Praxen, die übergabefähig waren.

Und dann kommt der Schritt, der rechtlich vorgeschrieben und menschlich der schwerste ist: die Information des Teams. Die Mitarbeiter gehen mit allen Rechten und Pflichten auf den Nachfolger über; wie Sie diesen Übergang kommunizieren, entscheidet mit darüber, ob das Team bleibt. Wir haben unser Team in einem Teammeeting informiert. Es gab Tränen, und es gab den Satz: „Verstehen können wir es.“ Alle sind geblieben. Ein Rezept habe ich dafür nicht. Aber ein Team, das über Jahre klare Kommunikation gewohnt ist, verkraftet auch diese Nachricht.

Die Kleinigkeiten, die in keiner Checkliste stehen

In den üblichen Übersichten zur Praxisabgabe geht es um den Standort, die Zahlen und die Versicherungsverträge. Was nirgendwo steht, sind die vielen kleinen Pflichten am Ende – und die haben uns mehr beschäftigt als manches große Thema. Die Röntgengeräte müssen abgemeldet werden, und der Nachfolger muss sie neu anmelden. Der Praxisausweis muss gekündigt werden, die Telefonverträge ebenso, die Versicherungen gekündigt oder auf den Nachfolger umgeschrieben. Und bei der KZV hängen mehrere Schritte an den Sitzungsterminen der Ausschüsse: Wer dort eine Frist verpasst, wartet nicht ein paar Tage, sondern bis zur nächsten Sitzung. Nichts davon ist schwierig. Es ist nur viel, und es muss rechtzeitig passieren.

Der Selbsttest: Wie übergabefähig ist Ihre Praxis heute?

Fünf Fragen zeigen Ihnen den Stand – ganz gleich, ob Ihre Abgabe in zwei oder in fünfzehn Jahren liegt:

1. Was passiert, wenn Sie drei Wochen nicht erreichbar sind – läuft die Praxis, oder wartet sie auf Sie?
2. Wer außer Ihnen kennt und versteht die Zahlen der Praxis?
3. Sind Ihre Abläufe dokumentiert – oder existieren sie in den Köpfen einzelner Mitarbeiter?
4. Nehmen Ihre Patienten Termine auch bei anderen Behandlern selbstverständlich wahr?
5. Wüsste ein Fremder innerhalb eines Tages, welche Verträge, Geräte und Zuständigkeiten zu dieser Praxis gehören?

Wenn Sie bei zwei oder mehr Fragen ins Stocken geraten, haben Sie keine schlechte Praxis. Sie haben eine Praxis, die noch zu sehr an Ihnen hängt. Und Sie wissen jetzt, wo Sie anfangen.

Es lohnt sich auch, wenn Sie nie verkaufen

Fast nichts von dem, was hier steht, dient ausschließlich der Abgabe. Zuständigkeiten, die nicht mehr über Ihren Schreibtisch laufen, ein Team, das Verantwortung übernimmt, Zahlen, die Sie zum Steuern nutzen, dokumentierte Abläufe und eine gepflegte Vertragsliste: All das macht Ihre Praxis verkäuflich, und es macht sie ab sofort leichter führbar. Für uns war der Verkauf am Ende auch deshalb gut, weil wir frei entscheiden konnten. Wir mussten nicht verkaufen. Wir mussten keinen Investitionsstau erklären, keine Zahlen schönreden, keinen Käufer nehmen, der als Einziger übrig blieb. Diese Freiheit hatten wir uns in den zehn Jahren davor erarbeitet: investiert, dokumentiert, Verantwortung im Team verteilt. Mit der Praxisabgabe beginnen Sie deshalb am besten lange, bevor Sie ans Verkaufen denken: in dem Jahr, in dem Sie anfangen, Ihre Praxis so aufzustellen, dass sie auch ohne Sie funktioniert. Ob Sie später verkaufen, kürzertreten oder mit Freude weitermachen, entscheiden Sie dann selbst – zu Ihren Bedingungen.